在耐克的中文官網上，對賭的代價馮小剛介紹稱這款鞋的鞋後跟帶有擁有專利的zoomair氣墊。

當然這還不是最痛苦的，和鄭愷需最痛苦的是直到今天我也沒有盈利。你常說的：補償華誼兄弟近今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，可是你並不知道，大多數人死在明天晚上，看不到後天的太陽。

雖然你說有些小二你都抓了，對賭的代價馮小剛可你真的抓得完嗎?大家都知道你的規則是賣得好的商家可以天天參加官方的活動，對賭的代價馮小剛如此你們更快速的撈錢，賣得不好永遠都上不了，比如我們，你絕對不會憐憫的看我們一眼。跟著馬雲幹，和鄭愷需要麽盆滿缽滿，要麽傾家蕩產。補償華誼兄弟近還有阿裏16年創業完整紀錄片曝光：馬雲和他永遠的阿裏。你知道很多人愛你，對賭的代價馮小剛也有很多人罵你。我一直以為，和鄭愷需作為一個商家，我們做好產品，服務，售後就可以了。

一敗塗地、補償華誼兄弟近傾家蕩產就是你的淘寶馬先生，補償華誼兄弟近越來越多的電商平台已經出現，他們不需要運營，不需要推廣，不需要客服，隻要一個美工便夠，而且沒有推廣費，沒有過幾天就發布新的規則徹底關閉或準關閉項目多集中在電子商務、對賭的代價馮小剛本地生活、對賭的代價馮小剛社交、企業服務等領域;北上廣浙四地成為重災區，“死亡”項目中處於A輪及A輪前早期的比率高達98.60%。今天的B2B所涉及的中國企業，和鄭愷需基本上都存在產能過剩，我們大家實際上都是在一個產能過剩的行業裏麵做B2B。

當年在阿裏巴巴，補償華誼兄弟近我們有些能力很強的地推告訴我說我們去哪兒吧，補償華誼兄弟近那裏很多是做塑料和注塑機的，我們可以用兩三個月的時間把400家企業都變成阿裏的會員。你要自問，對賭的代價馮小剛是平台服務還是自營服務能對客戶的多快好省利益最大化?如果你的客戶痛點是快，對賭的代價馮小剛為了客戶利益，你就可能要做自營，當然同樣的客戶痛點，也可以用不同的方式解決，例如淘寶是通過商家PK來獲得低價，但2B可以靠自營，通過對賣家統一交易條件來實現低價。但與2C相比，和鄭愷需B的分類分級大不一樣。交易型B2B如此，補償華誼兄弟近服務型也是如此。

04B2B自帶金融屬性隻要不是當場一手交錢一手交貨，隻要有賬期，那就是金融。2C經常通過用戶畫像來掌握用戶特征，2B則很難。

我們把地推叫手動步槍，打一槍拉一次栓，它的優點是準確、但缺點是慢、不能規模化。此外，因為你的貨出倉在我這裏，我對你的貨的質量數量等非常了解，所以我還可以優先在互聯網上推銷你的產品。但小企業不會沒有機會，大企業更不會沒有計劃。地推怎麽考核?很簡單，在不同的階段抓四個率：覆蓋率、轉換率、複購率、滲透率。

隻有地推才能找到企業的關鍵人，因為企業的關鍵人不是網絡上能找到的，各個企業的部門設置都不一樣。這不是內部管理問題，是必須要讓客戶知道的，而且教育客戶知道。CRM、ERP這些軟件對於中小企業而言，就是商機轉換工具。問題五：B2B重要的交易形態：拍賣、團購、中遠期，核心是“聚”獲得真實撮合交易的數據的目的在於將其應用於交易。

B2B的春天來了，且快進入夏天，但這不是好事情。但平台要鼓勵出力的人，不能說平台都是土豪。

現實中，除非是100%現款現貨，否則剩下的交易都有金融問題。但現在很多商業計劃書給我們看的都是假撮合，統計口徑而已。

所以跟B2C不一樣，我們B2B做的任何一個行業，都隻能幫助那部分最優秀的、願意相信我們中小企業，我們利用電子商務、利用互聯網幫他們先富起來。得到了這些數據我們能做什麽呢?我們可以搞團購，讓多家采購規模相似同一地區的食品企業以更低價格買入糖。五星電器的汪總出來做了一個家電的B2B企業，起步的時候我就告訴他，汪總你要想明白，你給一個鎮上全部的家電零售企業供貨跟你沒有供貨的結果是一樣的。例如對於糖的采購，多根本不重要，因為我們隻有國家一級、國家二級白砂糖兩種。 問題六：B2B體驗在於：多、快、好、省2B、2C用戶的用戶體驗本質是一致的，都是要圍著多快好省這四個字展開。例如從煙台運到北京的蘋果，價差就包含以上多種成本在裏麵。

02B2B一定比B2C更低頻，粘性靠社區、資訊和工具B2C的互聯網一定要做高頻運營，因為高頻一定比低頻好。附：衛哲《B2B的十大核心問題》 問題一：多人決策性質&多賬戶設置第一個問題是B2B的最重要問題。

如何做到四個率的提升?那就要找到反對這四個率的理由，覆蓋率有了，為什麽不轉換，轉換率有了為什麽沒有複購?複購率有了為什麽滲透率不高?反對理由都消滅光，剩下的就是使用你的理由了。一個公司月采購100萬，在你這裏花了10萬，為什麽那90萬不在你這裏?一個產品，該有20人用，還有10個人沒用，還有50%沒滲透。

特價比較好理解，就是價格更優惠。這一點一定要清楚，今天提供服務的載體和受眾，都是一個個企業家和一個個商人，而不是一個企業或者一家公司，在互聯網時代，一個組織或一個機構是黏不住人的，黏住人的一定是人黏人，人拉人。

舉個例子，我們發現某食品廠每個月買100噸糖，價格5000/噸，連續三個月購買。阿聯酋航空進中國，直接給我送了張黑卡。對中小企業服務的宗旨，就是讓你的平台能夠讓中小企業的待遇無限接近大企業，甚至可以超過大企業所享受的服務和產品的價格和標準。特權可以讓一些客戶具有相對的優先權，比如高爾夫的會員，某些百貨商店的會員，擁有會員意味著可以享受到普通客戶無法享受到的服務。

大家如果有先發優勢，要快點把壁壘建構起來。在這個例子中，我們賺到了什麽錢?我放棄了物流(倉儲費用不要了)，賺取的是交易費和可能存在的供應鏈金融的錢。

再舉個例子，廣西桉樹板運到山東去，原來是用汽車運，速度快，但是成本高，後來我們改用船運，運輸時間從幾天變成了2-3周。賣糖的一個月賣了10000噸，5000成交了5000噸，5100成交了3000噸，5200賣了2000噸。

服務類B2B也是如此，傳統軟件企業在銷售軟件的時候，其實把包括售後服務等在內的所有成本都打包給了買家，整個過程不透明。設置什麽賬戶，沒有標準答案，要根據你的服務具體確定。

全自動就是自主操作、自動續費，不再需要我們人肉介入。成功的B2B一定是團結一部分，同時加速另一部分的滅亡。淘寶三年免費，走的是客戶出力的路子：讓客戶幫淘寶拉更多的買家，並推出對淘寶客戶的綜合評級打分指標，這個指標關注產品發布、小二被投訴率、店的評分。因為地推重要，所以打造一支地推團隊，對於B2B企業非常重要。

以前，沃爾瑪在中國做采購，能夠包一輛船把貨運出去，但我們中小企業就很慘，別說包一輛船，有的時候連一個集裝箱貨櫃都放不滿。之前傳統企業比較能接受的是買的多級別高，“出錢對應特價”。

最初的時候，你可以以一周、一個月、甚至一季度，隻做覆蓋率這一件事，覆蓋全部客戶，讓他們開戶。但要把四個字同時做到，無論對於2C還是2B都不可能，都要取舍。

但是B2B業務不同，它一定是低頻的，一定比B2C低。比如我們投資的中農網是做糖交易的，其實糖這個產業上遊已經高度集中了，但為什麽我們還能做成呢?就是因為在產業下遊有數不清的糕點廠、飲料店，它們都需要賣糖，所以這個B2B才能做成。

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